公益成果之问：你给受益人、给社会带来了什么改变？
公益组织经常收到关于成果问题的挑战：你给受益人、给社会带来了什么改变？这个问题就像一把问责之剑，悬在所有公益组织的头顶，随时都可能降落下来。然而，遗憾的是，绝大多数公益组织都未能为这个问题做出恰当的回应。
常见的回应方式有这么几种。一、我们服务了多少人、多少次、多少时间；二、公益行动的效果很难衡量、无法衡量甚至不需要衡量；三、公益行动见效要很长时间，现在还没到时候；四、借助第三方评估机构来说明项目的成果。这四种方式，显然都不是恰当的回应办法。
我们必须回到事物的根本，也就是要在组织内建立一种成果导向的工作机制和文化。
成果是什么？
第一个问题，我们必须弄清楚，成果是什么意思。而为了弄明白这个问题，先弄清楚成果不是什么，会更加有所助益。
成果不是筹到多少钱。筹款金额是公益组织非常在意的结果，毕竟它事关组织的生死存亡。但是筹款并不是成果，而是投入。筹款越多，只能说明投入越大。筹款代表的是捐赠人委托给公益组织的责任，并不是公益组织的社会贡献。筹到款，只是公益行动的开始，不是公益行动的结果。
成果不是做了多少事。对做事过程的检查，是政府购买社会服务非常看重的内容。开展了多少次活动，服务了多少人，有没有资料可以证实，它只是查实你有没有努力，但是付出努力并不代表产生成果。每一份成果都需要付出努力，但是并不是每一份努力都能带来成果。
成果也不是出多少案例、课件、手册、教材、报告，这些是知识型组织特别重视的内容。但是这些只是产出，也不是成果。知识产出被束之高阁，是常有之事。知识只有被阅读、被理解、被应用才能产生成果。
以投入、活动、产出为导向，非常值得警惕，因为它们有时会有害于成果导向的原则。比如有些项目内容，不利于产生效果，但却有利于筹款；有些项目活动，已经明知不能产生成果，但因为是项目计划的约定，只能照常实施；有的机构，希望用研究报告和文字上的产出，带来品牌和知名度上的影响力，而忽视了给受益人产生成果。
当然，并不是说投入、活动、产出不重要，没有它们不可能产生成果，这里重点强调的是以什么为导向的问题。
成果是什么？成果是受益人的问题得以缓解和解决，是受益人的状态的变化，包括经济、能力、政策环境、社会联结、社会观念环境的变化等等。
从这个定义上看，成果不是公益组织做了什么，也不是公益组织和捐赠人有什么收获。虽然这样都很重要，但是更重要的是，受益人有什么收获。
我们追求的成果是什么？
每一家组织都应该定义自己的目标受益人是谁，了解他们的需求，分析他们面临的问题，然后制定出有意义的成果目标。
每一家组织都应该界定，自己希望在多大的范围内，产生何种成果变化。成果不是一个固定的状态，而且一连串相互关联的状态变化。
以改善老人的饮食方式为例，成果就可能包括以下几层：
1. 老人意识到现在的饮食方式对健康不利；
2. 老人了解并认同健康的饮食方式；
3. 老人决定采用健康的饮食方式；
4. 老人感受到健康饮食方式的好处；
5. 老人能够坚持健康饮食方式，成为习惯；
老人坚持健康的饮食方式并成为习惯，是项目的最终目标。每一家机构都希望实现最终目标。但是要实现最终目标，就必须跨过前面一层层的变化。凡是有过真实公益行动的人都能理解，要跨过任何一个层次的变化，都不是一件容易的事。
我们每一家组织的资源、能力都是有限的，我们所有的努力都只能在有限范围内实现有限的目标。因此我们必须做出决定，我们的成果目标要界定在什么层次上。
我们必须在成果的广度和深度两个方面做一些平衡与取舍。我们也不必为没有直达最终层次的成果而感到难过，因为前面每一个层次的变化，都可能有助于最终目标的实现。我们知道要用最终目标来衡量项目的最终成败，但是也只能一步步来。
清晰地界定和表达自己的成果目标，是一件重要的事情。如果你不能界定清楚，别人就会用他的目标来衡量你。捐赠人、合作方、受益人，各有不同的衡量尺度，这些衡量尺度并不一定都适合你。当我们清晰地表达出自己的成果目标时，也就给了各方一个判断我们价值的锚点。请用我的目标来衡量我，只要这个目标对于受益人来说是有意义的。
清晰的界定自己的成果目标，也是一件困难的事情。目标不是天然的存在于那里，我们只需要根据目标制定行动策略即可。界定目标，有时比制定行动策略还要复杂得多。制定目标的过程，经常需要与行动过程相结合，人们也许只能在行动中才能找到自己的目标，调试自己的目标，直到我们自己内心产生真正的认可为止。
如何实现目标成果？
很多人已经了解投入、活动、产出、成果、影响等这些概念，但是经常用错方向。不少公益组织，是先想好自己打算做什么活动，然后为之筹款，至于这些活动能达到什么成果，就听之任之，不追求清晰化、具体化。
成果导向的含义，顺序与上述恰好相反。
我们首先根据受益人的需求和问题，界定我们希望实现的长远目标是什么；然后再界定，为了实现长远目标，我们需要事先实现哪些近期目标；然后再界定，为了实现近期目标，我们需要哪些产出，需要开展哪些活动，进而也要界定我们需要多少产出和活动，多少量才是足够的；然后再界定，为了开展这些活动，需要投入多少资金、多少人、需要什么技能、需要多长时间等等。
这个倒序的过程，实际上就是在思考，我们如何实现成果目标，我们做些什么才能实现成果目标。这就是以成果为导向，规划和组织活动和投入的过程。
除了这个思考和规划的过程之外，成果导向也要求我们对组织的管理机制和组织文化做一些调整。
首先，它要求组织进行战略聚焦。因为一旦我们期待产生显著的成果，将资源分散到过多的业务线上，就是一种十分不利的安排。一家公益组织，十几个人，开展三四项不同方向的业务，这是公益组织的常态，却不利于产生效果的。
其次，它要求我们的工作具有某种灵活性，而不是死守着原来的计划。当我们发现效果不佳时，我们就必须调整工作计划。我们需要和捐赠人、资助方沟通，征得他们的同意，以便采取更加有利于受益人的方式来工作。
然后，它还要求我们面对失败。只要制定了成果目标，最终结果就有可能未能达成目标。我们不能笼统地说，所有的公益行动都有好处，因此所有的公益行动都是有益的。这是拒绝承认失败的典型表现。拒绝失败，拒绝总结和分享失败中学到的经验，只会让公益更加糟糕。
最后，它还要求我们变成学习型组织。因为我们很快就会发现，资源投入、活动产出，与成果之间并不直接相关。有些活动需要的资源很多，但是产生的效果却比较小，今天有效的方案，明天可能就会失效，这些都是组织的常态。我们不能说哪一个项目是有效的，也不能认定哪一种方式是有效的，实现成果没有一劳永逸，只有不断地学习和创新。
我们追求的成果是什么？我们如何实现成果目标？界定和思考这两个问题，并不容易，但是却是公益追求有效性的必经之路。只有我们对这两个问题有了一定的答案，我们才能回应那个成果之问：你给受益人、给社会带来了什么改变？
来源：李志艳，作者李志艳
